1. 重生91:从大院子弟到金融寡头，如何看待长城大量抢占你的名字排片？

“《长城》挤占《你的名字》排片，导致其票房增长缓慢”的说法并不准确。

根据中国票房网数据，《你的名字》票房收入是5.77亿元，《长城》票房11.74亿元，双方的确存在很大差距。

两部影片都是在2016年12月上映的。《你的名字》上映时间是12月2日，《长城》是12月15日。

2016年12月10日，《长城》未上映前，《你的名字》排片率24.23%，位居第一位，这一拍片数量甚至是超过《血战钢锯岭》。12月14日《你的名字》排片降到20.89%，被《血战钢锯岭》超过。

12月15日，《长城》上映，排片率达到了23.77%。《你的名字》降到了15.78%。但是当时《你的名字》已经上映近两周，票房高峰期已过，排片让位于新上映的影片《长城》和《血战钢锯岭》是正常现象，不存在偏袒谁，打压谁。

而且在12月16日，葛优的贺岁大戏《罗曼蒂克消亡史》也上映了，当天排片率还要超过《长城》。随后《长城》排片率才有所增加，成为排片最多的影片。

所以只能说，《你的名字》上映时间点，刚好与其相撞。

另外说说，国内的电影排片安排。

谁手握院线，谁就有话语权。目前国内约七成的票房被十大院线瓜分。

院线在整个电影产业链中占据关键位置。由于掌握着排片权，影视产业链下游的放映环节成为获利的关键。随着院线的不断整合，大院线对市场的掌控力不断加强。

国家电影资金办主管的中国电影数据信息网数据显示，2016年11月20日全国票房收入1.25亿元，其中前十大院线总票房收入8642.41万元，占比69.33%。场次12.58万次，占比60.25%。人次259.9万，约占全国的68%。

从单日票房数据来看，这样的比重或许不精确。从今年的数据来看，万达院线业绩公告显示，1-10月票房收入63.1亿元，同比增长25.17%。中国票房网数据显示，今年前十个月全国电影票房收入388.66亿元。万达院线占比16.23%，成为首个票房占比超过15%的院线。

目前，十大院线行业巨头的地位仍在加固。统计数据显示，2015年全国前十大院线票房在全国票房中的占比约为66%，今年前10个月增长了3个百分点。万达院线2015年占全国票房的比重为13.64%，今年增长2.59个百分点。

巨头凶猛 院线从寡头迈向垄断

一般来讲，电影院获利要比制作方挣得钱要多。根据广电总局发布的电影票房分账比例的规定，首轮放映的分账比例，电影院原则上不超过50%，制片方不低于43%。而一部电影能否出现在电影院，起到决定性作用的是院线的排片。

院线的集中度还在提高，十大院线中的差距也相当明显。截止10月末，万达影院票房占比超过十大院线中后三者之和。拥有3164块银幕，约占全国的8.15%。

不过，尽管万达院线从单独院线占比来说的确是最大的院线，但中国电影才是院线里隐藏的第一巨头。

在全国票房前十院线排名中，中影星美院线、深圳中影南方新干线和中影数字三家院线皆由中国电影控股。根据中国电影2016年中期报告称： 2016年上半年，中国电影旗下影院合计实现票房68.11亿元，观影人次约2亿人次，约占全国同期总票房和观影人次的三分之一。

更让院线竞争激化的是，各大院线开始并购小院线扩充规模。2015年万达院线就已经收购世茂影院；今年10月份，中国电影拟收购大连华臣影业集团，其主要资产就是15家影城。华谊兄弟等影视公司为了摆脱院线的钳制，也纷纷建立自己的影院。

所以掌握院线，就可以决定那部影片的排片，的确可以左右一部影片的票房。

2. 老板都去干什么了？

不得不说，现在做实体店不容易，创业容易守业难。前任老板做酒店的，13年开业，65间客房，投资400万左右，最终血本无归。当初投资酒店的时候，老板对这一行并不了解，只是几个朋友一时兴起的想法。

起初的两年生意不错，每年有80万的利润，但是到了16年中旬开始，市场行情萎缩，呈下滑趋势，每个月接近20万的成本支出对于老板来讲负担越来越重。

那时候已经开始亏损，但是全年统计下来，只能说是保本经营，直到2018年的时候，西安酒店行业再次迎来了高峰，哪一年生意非常好，老板也能赚50多万。

但是接下来2019年的生意再次下滑严重，此时老板已经负债累累。2020年5月份的时候，酒店倒闭了，最终老板负债了100多万。

没有投资开酒店的时候，老板是个IT技术人员，收入还不错，当时有存款50多万，在西安有一套小房子，开一辆现代，日子过的还算可以。

为了开酒店，他贷款、借钱，搭进去不少，虽然最后没能一帆风顺，酒店倒闭了。但是我很佩服我的老板。当时确实欠了不少钱，他房子都卖了。但是并没有让他颓废，一蹶不振。

虽然开酒店他赔钱了，但是在开酒店的这几年时间里，他发展了自己的人脉关系，让自己的人脉圈子更广了，不得不说，人脉关系是一个人隐形的财富。

2020年七月开始，我的前老板就开始了自己最熟悉的行业IT，他和自己之前的一个装监控的朋友，两个人又合伙开了一个小公司，开始跑工程。

老板的优势就是有胆识、不服输。加上他能说会道，又爱喝酒，结识了很多人，虽然很多人讨厌酒场上的一些事情，但不得不说，现实中，很多人谈生意，交人情是在酒场上。

老板利用他之前的人脉关系，最后在陕北有了自己的小工程，这两年一直干活在陕北，总的情况还不错，去年见过两次面，感觉挣了不少钱，侧面了解到的是他这两年能收入60万左右。

1、做外卖员、快递员

这是身边人的例子，特别是近两年来，很多做小型实体店的老板，比如餐饮、小商店等，我工作的附近倒闭的餐饮和小商店的老板不下10个。

由于种种原因，餐饮行业很多难以维持，很多倒闭的店面，老板找工作出去不好找，大部分人是拖家带口的，去公司上班有时间限制 ，做外卖员相对自由，只要自己勤快一点，一个月收入六七千还是有的。

工作中经常和快递员打交道，认识了一个快递员，在和他交流的过程中了解到，之前他就是做实体店的，以前开了一个小的水果店不到两年倒闭了。现在自己做快递员，一个月6000左右收入。

2、开网约车

这样的老板也不少，在平时的工作中，经常乘坐网约车，就是图个方便，一路是喜欢和师傅聊天，在谈话的过程中，发现一些老板实体店倒闭以后，没有合适的工作和在创业的机会。

所以选择了开网约车，一方面他们是挣钱养家，另一方面就是熟悉城市的情况，比如什么地方人多，什么时候人多，城市的主流消费圈有哪些变化。

这样做也算是一种考察，就是给自己再创业做好计划。有好的店铺，好的机会可以重新开始做实体。

3、去公司上班做管理、销售

能做实体店，即使倒闭了，也是经常与人打交道的，大部分做实体店的老板都是擅长社交的，因为他们每天面临不同的客户，有好的有不好的。所以经常要处理各种问题。

在经营的过程中，老板们有了自己的生意经，也有了一套自己与人交际的方法。即使他们自己的实体店倒闭了。一部分没有选择继续创业的人，也能在大公司找到自己的容身之处。

凭借他们的一技之长，三寸不烂之舌以及过往的经验做管理，或者在公司做销售是不错的选择，我认识几个做小旅馆倒闭的最后是去酒店做管理的。

4、摆摊

以前我是不知道，最后从我们小区门口一个卖卤猪蹄的女士身上了解到，原来她之前是开的一个小饭馆，最后倒闭了，自己在家没事干，就爱研究吃的。

因为别人都说她做的卤猪蹄很好吃，自己想着摆个小摊试试看，就很小一个推车，上面只有两个30公分长的铁盆，结果没想到，每天两个铁盆里面装的满满的，全部卖完了。

后来她加了一个鸡爪，反正生意挺不错，我就吃过两回，因为太贵，猪蹄一斤50元，但确实很好吃。她说自己就卖这个。一个月能有 8000左右的收入，关键是没有房租，没有太多成本。

当然，还有很多之前做小饰品生意的，在公园和路上摆摊的也有，现在经常考到有的人开着自己私家车在路边做生意，把做好的美食或者其他的小物件拿出来销售的。

5、依然做实体

很多做实体店的老板，虽然当时倒闭了，但从内心来讲，很多人依然保持做实体的初心，即使有人负债，但是人脉还在，做实体店时间长的人。让他长时间上班，单纯地做一个公司职员非常难。

很多人不是转行做实体，就是先上班，有了一定启动资金以后依然做实体。我之前认识一个酒店老板，是个大姐，他做小酒店8年，最后倒闭了，

经过一年时间的沉淀和了解，最后她开了一个洗涤公司，就是专门给酒店和足浴店这些洗床单、被套等，这两年虽然行情不太好，但是她并没有亏本。

总的来讲，做实体店倒闭的老板，后来做什么工作的都有，但是我生活中观察，以上几种较多，对于大多数做实体店的，即使店倒闭了，很多人不继续创业，也会选择自己熟悉的老本行。

有人做厨师，有人做老师，有人做管理、也有人受到打击沉沦的。

对于开大一点实体店的老板，他们即使店倒闭了，让他们去做一个 普通的公司职员很难接受这样的落差。

小店面的老板，反而没有那么大的心理落差，也不好面子，即使经营不下去也能接受现实。毕竟做生意，谁都没有把握100%成功，需要自身有能力，也需要一点点运气，需要环境、管理等等诸多因素。

1、不要因为一时的失败而一蹶不振

我始终相信，没有随随便便的成功，有钱人的成功也不是那么一帆风顺，背后的心酸和经历只有自己知道。做实体店无颜面对形形色色的人，更是不容易。

有时候早点失败或许会让自己更加警醒，更能让后面的路走得更稳更踏实。所以失败了，也不要怀疑自己，总结、反思自己的问题， 未来依然在自己手中。

千万不要因为一时的失败而一蹶不振，天将降大任于斯人也，必先苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤是有一定道理的。失败不可怕，可怕的是自己失去斗志，一味的抱怨，放不下过去。

2、不管做什么都不要盲目跟风

这一点特别是做实体，如果继续创业，一定要做市场调研，市场分析，不要别人做什么就跟着做什么，必须综合分析，毕竟每个人的能力不同，经验和圈子不同，

不是别人适合做的你就适合做，做实体除了选址很重要之外，就是对自己店的定位，定位有产品的定位，也有客户群体的定位，价格的定位等等。

3、一定要有储备资金

很多实体店难以为继，最终倒闭与资金链有很大关系，因为资金是根本。钱不是万能的，但钱在生活中起到了至关重要的作用，特别是做生意，方方面面都需要钱。

一旦资金链断了，各个环节都会受到影响，比如员工的工资，进货的货款、房租、水电等等。每个环节都非常重要，所以保持正常的流动资金，才能坚持。

4、大一点的实体店一定要有专业的管理团队

对一个公司而言，管理绝对是至关重要的一环，一旦管理出问题，就等同于千里之堤溃于蚁穴，管理上的问题不仅会影响员工的工作情绪，也会让公司流失人才。

管理不仅仅是要处理好内部的人际关系，也要和外界保持沟通，不仅要制定目标，有计划地执行，也要落实到位，之前的老板就是这一方面欠缺经验。

没有得力的助手，总是不断地流失员工，流失老客户，对于酒店的卫生方面也抓得不紧，很多时候靠人情管理，导致很多负面的问题层出不穷，最终酒店倒闭了。

5、做实体店一开始赚钱，不要盲目扩张，也不要轻易踏进完全不懂的行业

我之前的老板不懂酒店这个行业，经营期间也是找的不懂行的人，装修期间花费了不下于20万的冤枉钱。前两年赚的钱立马投资了一 个足浴店。

花费100多万，结果不到半年倒闭了，也可以说被强制关门了。足浴店倒闭之后。加上自己做了借钱做其他的投资，最终失败了，所以做实体，不要一开始挣钱了，就盲目扩张。

一定要留好储备资金，以备不时之需。给自己留一条退路，同时要记住不懂得行业不要轻易试水，要做调研。一开始成功了要保持初心，千万别忘记那些和自己一起奋斗的人。

一个人的成功是很多人的付出和努力，不要把所有功劳都记在自己的头上，更不要飘飘然，挣了钱了就大手大脚，忘乎所以，创业容易守业难。

最后我想说

没有随随便便的成功，一时的失败不可怕，人一生总会遇到各种意想不到的挫折，成功的人往往能在失败中总结经验教训，然后继续前进，保持自信。

所以在此告诉各位做实体店的朋友们，即使倒闭了也不要灰心，人生的路不止一条，生活不只是眼前，还有未来的蓝天。一定要相信自己，不断地学习，顺势而为，加油！

3. 哪些行业会更加火热？

很高兴回答你的问题！

首先，在这个信息时代里，任何行业都离不开互联网发展，离不开大数据的分析。要说热门的行业，我想新出现在今日头条的大佬杜子建老师可以告诉你。

正如他所说，最热门且最具发展潜力的行业首推自媒体和微电商。

是指私人化、平民化、普泛化、自主化的传播者，以现代化、电子化的手段，向不特定的大多数或者特定的单个人传递规范性及非规范性信息的新媒体的总称。

今日头条，悟空问答etc都是自媒体平台

2.什么是微电商？

微电子商务特点：产品少而精、打造自己品牌提高产品品质、服务很到位;(包括包装、客服售后等)

优势在于专注于核心产品，减少用户的成本，提供高附加值的服务。

个人学识浅薄，不喜勿喷。欢迎各位关注点赞

4. 实体店未来几年的前景如何？

实体店不会消失，十年百年后的零售业，肯定是不同于现在的另外一番样子。

近几年的零售业一直存在一些悲观情绪。各地连续不断的关店新闻、业内与电商的合作与并购、对各种互联网新事物的跟风，都显示着零售业愈加被动的态势。就像被困垓下的项羽，明明都是顺风顺水，转眼间却四面楚歌，被曾经不入流的屌丝电商给逆袭了。

当然现实并没有那么残酷，一些零售企业还是很滋润的，比例也许有30%，或者90%。不过，对于那10%日子过不下去的企业，现在就是100%的悲惨时代。由盛转衰终究心有不甘，但不服气归不服气，想更好的生存下去，就该找一条突围的道路。

艰难的突围路

业内走过不少突围的道路，但似乎都不怎么成功。小曹以为，道路艰难的原因，在于方向判断的偏差。例如，对于国内零售业进入关店潮，较普遍的观点，一是认为电商冲击，实体店成体验店;二是经济形势低迷，消费力下降;三是同质化严重，千店一面、千城一面;再有就是盲目扩张、管理失调、规划不当以及外资调整等等看起来十分正确但指导意义有限的原因。

无法判断问题发生的正确原因，才导致了零售业越突围越受困的局面。是电商冲击么?那自营电商好了，半死不活不如鸡肋;那加入平台或合作吧，线上线下起祸萧墙。消费力不足么?那刺激下好了，陷入促销死不促销也死的循环。同质化严重么?转型吧，往小有专业化、便利店化，往大有购物中心化、奥特莱斯化，呃，似乎还是同质向……

零售业看起来主动的突围之路，其实都是被动的无奈选择。擂台打输了，没有去反思自己的功夫不到家，而是先怨别人功夫太强，后怨场地不习惯，再怨观众不捧场。转型并没有解决根本问题，结果是换个擂台再来一次，还是输。仔细想一下，这些年来，国内零售业的功夫提高了多少呢？

小曹以为，零售业困境的原因，是零售业失了商业的本质。当下的零售业，对于从价值交换中榨取最大利益的动力，没有随着环境的发展而进步，在与新模式的竞争中自然处于下风。大刀再威风，也不如枪炮威力大，不是么?

传统零售业与电商的竞争，其实是交换价值与更便捷得交换价值之争。电商越来越来快，零售业却慢了下来。所以无论换多少次擂台，最后输的，都是功夫差的那一个。

如果只是单纯比快捷的话，传统零售业似乎的确不占优势。

比如买家电，到商场买个大件，不算逛、比、选的时间，付款之后多长能送到家?两天，还是快的。为何?都知道家电做活动的时候便宜，扎堆，送货师傅忙不过来。京东呢?也两天哦，还便宜。至于王思聪的电脑桌，不知道是意外还是故意，反正京东是从中小赚了一笔。除了家电，吃穿住用，买双袜子都能送上门的便捷不是传统零售可以比的。

照这个思路，传统零售就该死么?不!快捷，并不仅在表面。电商其实很傻很慢，至少，当前的电商如此。

又傻又慢的电商

零售的趋势，似乎是抱电商的大腿去连横了。不过，需要明白一点，电商的光鲜数据，是基于全国的用户。一个本地百货、购物中心的电商敌人，并不是销售额占全国零售额10%的大电商，而是抢走本地少数顾客的小电商。这句话可能要稍微琢磨一下才能明白，不多费笔墨，继续说傻慢电商的事。

客户关系管理是十几年前就提出的，这是一个很牛逼的理念，但我们用的并不好。很多公司以为上了一套CRM系统，写了几份CRM方案就是在做CRM了，图样图森破。最悲催的是，不止传统行业，走在潮流前端、提倡顾客体验的电商也是如此，这也是电商又傻又慢的原因。

CRM的基础是数据分析，电商不乏数据，但分析却不咋样。絮絮叨叨的废话说了太多，举个例子调动下气氛。

我现在合作的小伙伴，从装修、结婚到儿子出生，淘宝从2心买家买成3金钻，京东也快成金牌会员了，但是，每次他在网上买东西，无论淘宝京东1号店，都是不断的搜索、搜索，比较、比较。因为从来没有收到过有价值的推荐。买了墙纸，电商们就一股脑的推荐墙纸，买了奶粉就一股脑推荐奶粉，每当这个时候我就会想起一大学同学打游戏时的昵称：珍塔玛莎。

如果实体店的店员知道一个人买过墙纸了，哪怕这个店员再傻，都不会再推荐墙纸给他吧?推荐个花瓶不好么?买过奶粉了，推荐点儿童辅食不好么?给母亲补充营养的东西也不错啊!但是在电商眼里，好像我朋友的那些交易不曾存在过，或者，那些数据不具备商业价值!珍塔玛莎!

抱着一堆有用的数据却不能让价值最大化，这是电商傻的体现。本来一个推荐，可能让顾客立即购买，同时省下时间去浏览其他产品，由于失败的数据分析，白白浪费了推荐机会，增加大量无用的停留时间和浏览量，看起来数据很好看，但其实是把白花花的银子给丢掉了。

电商的这种傻，在用户长久的购物过程中，实际降低了用户的效率，也减缓了销售发生的时间，让电商慢了下来。这似乎是电商通病，无论国外的亚马逊，还是国内的淘宝，分析维度都很单一，推荐没有惊喜，不能打动心扉。虽然据传亚马逊推荐系统最高带来30%的利润，但小曹对这个数据并不感兴趣，因为把浏览记录和别人的购物喜好当成推荐，很难让人接受啊。

电商之慢是羁绊，反过来则是零售业的机会，在电商还没有改进之前(唔，也许是不敢改)，零售业想要突围并非无路可寻，只是需要合纵之策。但是零售业的动力，似乎不怎么足。

缺乏动力的传统零售

要说商品推荐、关联销售、洞察人心，传统零售业认真起来是无人可比的。沃尔玛“啤酒与尿布”的故事耳熟能详，塔吉特比当爹的都先知道女儿怀孕的案例更是神奇到像个段子，这些事情还非得零售业才干的出来，也只有零售业有动力去干。不过，除了这两个案例，我们还有更多的么?这两个还是国外零售业做出来的哦。

这个时候看下第一节说的关店潮原因，什么电商冲击，什么经济低迷，什么同质化严重，什么盲目扩张、管理失调、规划不当、外资调整，这些原因都完美的回避了零售业没有进步这个事实——不好意思，这句话太绝对了，必须承认个别企业的水平远超同行，但整个零售业的水平并未提高——落后就要挨打，在很多方面，电商的理念、标准、效率都要超过零售业，所以没必要眼红人家份额不断提高，那是人家应得的。

是社会进步导致变革，还是变革促进社会进步，我不知道，但我知道变革的动力来自对利益的追求或者生存的压力。几千年的农耕模式因工业社会才有化肥、机械化，通信模式因工业社会电子化，又因后工业社会互联网化。大零售业也在经历变革过程，愈加电子化，互联网化，但与农业、通信不同的是，互联网零售并不会干掉传统零售。传统零售将来生存的资本，在于本节开头的商品推荐、关联销售、洞察人心。只是，要做好这些，零售业的动力还不够。

一来是传统零售面向当地，除了宏观经济影响，每个地方的零售业都是一个独立的小生态。再牛逼的连锁进入这个小生态，也要适应这个生态的规则。所以，某个做的比其他家好的零售企业，很容易成为小生态的霸主，进而失去做的更好的动力——站在衣食不愁的食物链顶端，何苦再去练费力气的牛逼功夫?虽然城市化的进程让一山可容二虎，但每人都有一块自己的地盘来捕猎。除非有更高级的掠食者进入小生态，或者低级企业的成长影响霸主地位，才会有动力进一步成长。

二来是大部分传统零售生存空间依旧充裕，虽然网上喊的悲惨，但仍能填饱肚子。比如关店潮中的企业，关掉的店有多少是赔掉裤子的，又有多少是已经捞够本的?一边喊着生意难做活不下去，一边不停的开新店也很矛盾嘛。生意可能是难做了，但大家的店都还开着，品牌经销商、柜台小老板依旧面带笑脸送上钱，零售就保持着十年一日老样子(这里的样子不是指外观)，压力还是不够大呀。

压力不大，空间尚可，让传统零售没有变革的动力。互联网零售的动力来自对利益的追求，传统零售的动力大概只能来自生存压力了。不幸的是，这个压力会来的缓慢而不自知，因为在很长很长很长很长的将来，传统零售的实体店不会消失。

不会消失的实体店

我不知道有没有人想过一个没有实体店的未来，那会是一个没有乐趣的世界。

想要买件衣服，网上选好几款，叮咚，打开门，拆开快递员递过来的包裹，试来试去，终于选定两款喜欢又合体的，开了多方视频通话，“小丽小琴小月，你们看我穿哪件漂亮呀“?终于定下一款，回到电脑前，鼠标点点点——如果真是这样，我想女同胞们会疯的，不，男同胞会疯的更早一点。

一个只有体验店的未来世界也是不可能存在的。一家体验店只能服务当地少数顾客，产生的利润无法支撑店面的各项成本，除非线上反哺线下，而反哺的数量必定是有限的，因为线上还有激烈的竞争。至于都是体验店的混乱场面，大家自己脑补吧，在小曹的想象中是比没有实体店更加混乱的景象。

另外，实体店解决就业的能力，也不是电商能够比的。在一个相对固定的区域内，人们对第三产业的需求是最大的，而这个第三产业，不会都是美发、按摩、KTV吧?同样一块地，建成百货商场、购物中心，服务十万人;建成一个电商客服中心加仓储中心，服务的人数要翻百倍千倍，而提供的就业岗位也是天壤之别。如果大量使用自动化仓储，岗位数量更会急剧下降。再反过来想，一个没有实体店的世界，网商之间的竞争会多么的激烈，流量获取的费用会多么的高昂，到时候实体店反而可能成为低成本的经营模式，风水轮流转啊。

当然，这一节都是小曹的纯假想、纯猜测，毕竟论证实体店是否消失不是主题，目的只是为了下一节：

零售业把实体店变成体验店

虽然将来实体店不会消失，也很难大范围的变成体验店，但是现在，零售业正在把自己的实体店变成体验店。

如前文所说，传统零售业保持了数十年如一日的优良传统，除了“外观”之外，营销方式、客户关系管理方式等没有大的变化，从交换过程中榨取利益的能力也没有提高，直接导致了互联网零售到来之后顾客大量流失——顾客流失是一件怪不得别人的事情。比如一个长久存在的问题：男人为什么不喜欢逛街?再加上一个配套问题：女人为什么不喜欢逛电子城?一定有很多人想过这些问题，想过解决方法，但，结果是什么都没有做。十年如一日。

上面两个极端却有代表性问题持续存在的原因，一方面是营销与CRM上的进展缓慢，无法挖掘更大的消费潜力;另一方面则是榨取利益的能力没有提高，零售业主动无视或放弃了能够获取的利益。这也是零售业正在自己把实体店变成体验店的原因：不了解顾客所感所想，不能满足顾客所需所用，低效率低产出的运转，让等不及的顾客走掉了。看看网络上、杂志上关于传统行业的文章，要做好体验、要做好服务，其实就是在变相承认传统零售做的不够好，还是有很大提升空间的。目的也不过是想打开体验完就走的顾客的钱包罢了。

穷则变，变则通。想改变现状除了依靠运气，就是主动做些事情。虽然实体店不会消失，也不会全部成为体验店，但活下来的实体店，以及十年、百年后的传统零售业，肯定是不同于现在模式的另外一番样子，改变是毋庸置疑会发生的。当然行业是缺乏变革的动力，但是也无需大刀阔斧的变革，能够做一些改良便是极好的。

在描述我想象的改良之前，要说一些互联网零售与传统零售的差异。

互联网零售 VS 传统零售

两者最大的区别是，信息获取的方式不同。

互联网零售，顾客等商品上门;传统零售业，商品等顾客上门。

互联网零售的优势，除了用更低的成本服务更多的顾客外，还在于数据样本更大、更多样化。

传统零售的劣势，除了服务成本高、时间长，还在于数据样本小而单调(仅指数据多样性)，同时还很少分析。

互联网零售起步于长尾理论，发展至今已拥有大数据优势，能为顾客提供更便捷的购物体验。

传统零售为普遍需求放弃个性化，而服务与产品也逐渐同质化。

虽然顾客目的最终达成，印象却大相径庭。

刨去商品数量因素，顾客在互联网零售平台(后面还是用“电商”代替吧)利用搜索精确查找商品，在传统零售(后面都写“零售”了)实体店则是逛。相应的，广告方面也不同。电商通过相对精准的关键词竞价模式将成交几率很大的商品推送到顾客面前，零售无法做到，而零售擅长的“海报式”广告，电商在顾客搜索、浏览、购买习惯的支撑下，效率也更高。

而且电商与零售的差距，不单单体现在集团上，还有个体差距，而且差距已经在意识上产生。要知道，即使是做淘宝的小卖家，都知道去分析顾客。标题怎么优化？根据用户的搜索习惯；什么时候上架？根据用户的访问时间；怎么搭配产品？多个方案挑选；怎么确定广告图、描述页？AB测试；新品选哪几款？怎么上？数据魔方……诚然，淘宝卖家关门的不少，门店经理中也不乏“玩弄”顾客于鼓掌的高手，但这种微观的、个体的差距，在逐渐拉大从业者的水平差距。意识差距或许是零售与电商真正的差距。

意识差距之上，则是“作战”模式的差距。

单兵战术与集团战略

一个普通的淘宝C店卖家，也可以知道整个淘宝上某个行业甚至某个单品的流量数据、顾客习惯等数据用来支撑运营，而实体店老板很难获得商场的数据——除了自家的数据，统计商场相关数据费时费力，也未必完整准确。

换句话说，每一个电商商家背后，是整个电商网络在支撑运营，用集团战略攻城掠地；而每一个实体店商家背后，只有自己的影子，用单兵战术鏖战顾客。

将淘宝卖家放大到B2C电商，集团作战的模式会更加明显。毕竟对于对于C2C、B2C平台来说，卖家仅能拿到有限的流量数据，而且需要付出一定的金钱，降低了平台电商集团作战的威力，而京东等大中型独立B2C则不同，各种交易数据独享，可以获得比平台卖家更多的顾客信息。只要愿意，他们可以知道每一个顾客的消费能力、消费频率、个人喜好、购买习惯，可以知道每一个顾客可能缺少什么产品，大概什么时候会购买，甚至分析出顾客的社会关系。大型独立电商的数据分析能力也更强一些，只可惜做的并不好，停留在“珍塔玛莎”的初级阶段。

说到这，小曹不知道大家能不能明白我想表达的意思。一位男性顾客走进卖场，每个品牌、每个产品的服务员都满面堆笑的上来打招呼，他们并不知道这位顾客有什么需求，这个需求在什么价位，有多么强烈；一位女性顾客走进科技城，电脑展台、手机柜台的服务员一拥而上，不停介绍着最新款的配置、最疯狂的优惠，希望留住这个陌生的顾客，而她却不耐烦的摆着手，走向苹果专柜。

明白一些了么？商场的单个柜台、独立门店都是在单兵作战，对于走进门的顾客，服务员只知道TA是男是女，至于顾客的喜好、需求、消费能力、购买习惯等信息，一无所知。如果服务员们能够多了解一些顾客，哪怕只是产品品类的消费记录，都能更有目的的销售，从而提高业绩。比如前文中我的小伙伴，如果实体店的服务员知道他买房了装修了结婚了生孩子了，只要这个服务员不是傻到像电商那样买了奶粉就只知道推荐奶粉，那么他做出的销售业绩一定高于电商！小伙伴的购物过程也会十分愉悦！

这就是零售业的突围之道：抛弃单兵战术，改为集团战略。

单兵战术中，门店也好，柜台也好，依靠的是服务员销售员个人的销售能力与口才，不断的说服顾客完成销售，销售员的能力决定门店业绩曲线；集团战略中，商场，或者说合纵集团完成对顾客的分析工作，并做好经营的调整与营销的安排，服务员只需了解顾客需求，从而有的放矢，将精力集中在服务上，真正提高顾客购物体验，门店也可从依靠销售员能力，变为比拼服务能力。

零售业集团作战时，拥有电商不可比拟的优势：更快的切身体验、更短的满足时间、充足的购物时间、消费能力保障。前两条容易理解，说下后两条。

顾客出现在商场、购物中心，是有时间逛的表现，特别是闲庭信步的三三两两的组合，只要商品合适，够吸引，过程体验足够好，就会接着逛，直到完成购物或者时间用光。电商的顾客要复杂的多，比价的、上班偷闲看看的、找便宜的、找有趣新鲜的，即浏览电商网站的未必有购物需求、购物时间，降低了集团作战的效果。

消费能力也是一样的道理。没钱跑到商场闲逛的人数比例，和没钱在电商网站上闲逛的比例，差距应该不小。不过没有相关数据，只是猜测。

在数据分析、CRM上，零售业集团作战的动力也会强过电商。要知道，互联网行业可以没有盈利也可以增长、也可以有大把投资，电商尤甚，这也是独立B2C电商敢于大打价格战的原因。而零售业是一定要有销售、有盈利日子才能好过的行业，一旦明白集团战略的价值，零售业的战斗力大概可以把电商爆成渣。

塔吉特基于25种典型消费商品构建的“怀孕预测指数”，让塔吉特在2002年到2010年间，实现销售额从440亿美元增长到670亿美元的跨越，算是零售业集团战略成功的例子。不再是啤酒与尿布的简单关联，而是用集团的数据去研究人与物、物与物的联系，“定点打击”某一细分特性的具体顾客。

对于电商，至今没有听说过类似塔吉特的例子。因为电商的数据分析是为营销而做，不是为服务而生。商品的推荐是由人和物两方面组成的，人的需求不同，物的关系也不同。比如买了《罗马人的故事》的人，可能是喜欢历史的人，也可能是对管理感兴趣的人，不能应为同时买管理书的人多就全部推荐管理书。又如买家具，有人看了很多古典实木家具，但未必就该推荐古典实木家具，可能顾客只是浏览、欣赏，但买不起，所以应该推荐风格类似但便宜或者干脆仿实木的家具。所以根据浏览记录、别人的购买习惯来进行推荐都不准确，而这就是电商在做的。零售则因为面对面的交流，更容易明白顾客内心所想，从而提高推荐准确度。

另外还有一个零售集团战略强于电商的原因，就是电商数据量太大了，覆盖各个地域、年龄、文化、经济等等多层次的人群，以至于无法细化分析，只能做笼统的满足大部分顾客的需求的分析，导致产品推荐与CRM质量下降。零售的顾客规模不够大反而成为优势，使得零售业可以精耕细作，有机会做到精准的产品推荐和精细的CRM。

但零售业想要施行集团战略并不容易。

零售业的缺点是同质化，不同的只有品牌和极少数单品的不同，但这点仅有的差异却是吸引很多顾客进店的原因。同时同品类的实体店都是竞争关系，毕竟在A商场买过裙子了，再去B商场买条裙子的几率会大幅降低。另一方面商场的管理层缺乏服务意思，对柜台、门店更多是“管理”而不是服务，为相互之间的合作形成障碍。实体店之间的竞争也会大大影响从业人员对大局的判断，从而增加集团战略施行的难度。

不过，相信大部分人都能明白“行业兴盛，人人都有饭吃，行业萧条，人人都会饿死”的道理。行业的兴盛肯定不是行业内你死我活争斗的结果，而是齐心协力、一致对外才能做出的成果。这条齐心协力的突围之路，就是零售业的合纵之路。

合纵，零售业的突围之道

合纵者，合众弱以攻一强。在电商的大体量面前，绝大部分的传统零售都是弱者。京东、淘宝的广告已经铺到三四线城市的街道，随时威胁着实体零售的生存。电商打架，零售遭殃，这叫什么事。一个一个上去干架肯定是输的，合纵会是一个不错的选择。

这里的合纵，不单单指商场与商场之间的合纵，还有商场与商场内商家的合纵、商家之间的合纵、商业街门店的合纵、跨界的异业的合纵等等。总之是合众力于一处，夺回或者守住自己的顾客——顾客留下了，大家都有肉吃，顾客走了，大家都喝不上汤。

为什么是合纵而不是改革自身，让自己更加强大?商场或许可以从自身改革(联合商家也是避不开的)，对于数量更加庞大而体量更小的实体店，自身改革能够带来的价值微乎其微，所以需要合纵。

除了上一节集团作战的优势，合纵还有另外几个优势。

精准定位

电商有关键词广告，零售业没有，想要精准定位顾客，要么拿别人数据，要么自己攒数据。不过关键词广告虽然快却难免粗糙，零售有慢方法但也更精确。在电商发达的今天，还能在传统零售消费的都是十分优质的顾客。在一家零售店消费的顾客，也有可能在其他店消费，所以数据互通是快速了解顾客、细分顾客的一个方法。

比如有两组顾客，都是习惯逛完无印良品到星巴克坐一会，要把他们当成一类顾客来定位么?如果其中一组总是出门左转进了优衣库，另一组总是右转进了VEROMODA呢?通过合纵，可以将顾客细分成十几甚至几十、上百种小类别，这是单打独斗做不到的精准定位。

快速反应

更多的数据来源，自然可以保证更快的获取新鲜信息，来调整下一步针对某个顾客或者顾客群的营销与运营方向。这个快，未必是多么迅速，但至少会比竞争对手更快。

一定范围内，细分后的顾客群体是有相似属性的，这是快速反应的基础。比如原本一周一次的顾客群，变成两周一次的过程中;右转进VEROMODA的顾客群开始左转的过程中，顾客会逐渐改变消费的习惯、额度、频率。对于单店，可能只是觉得某个顾客好像来的次数少了，而一旦多店数据整合，可能会发现整个细分顾客群都在变化。

当然，如果合纵团队内出现小派系，得了大企业病，无论信息多么快速，执行上终究会慢，所以合纵团队的管理层一定要轻。

精确打击

精准定位的数据对于营销与运营有极大的参考价值，快速反应的能力则保证合纵集团紧跟顾客群的动态，两个优势合在一处，就是对顾客的“精确打击”。实例还是塔吉特“怀孕预测指数”：精准定位怀孕人群 + 紧跟准妈妈消费动态 =比当爹的先知道女儿怀孕。这里面当爹的是单店，塔吉特则是商品的合纵联盟。

除了上述3点，合纵还有其他好处。

比如能够提供更好的服务。会说话的能做销售，长的好看的能做销售，但只有了解顾客需求的才能做好服务。服务不是笑靥如花端茶倒水，服务不是更大的洗手间更快的WIFI，服务是想顾客所想、急顾客所急、满足顾客所需。想要全面准确的了解顾客在消费上的需求，单店很难做到。

比如更有效的营销系统，以微信为例。为什么每个商家都要搞个微信呢?没钱招运营、没时间运营、没能力运营，交给合纵集团好了。了解顾客也了解其他店的运营计划，可以一块做活动或者协调时间防止冲突，带来的效益总会超过一个鸡肋的微信。

想要实现合纵的上述优势，就需要组建一个合纵集团、合纵联盟，这需要门店、品类以及商场的鼎立配合。

首先是数据平台的搭建。之前写的《百货商场狂想——CRM获取顾客权益》中提到的CRM平台只是数据平台的一部分，还有销售数据、客流数据等几个部分。每一个部分下面都还有小的分项，比如客流数据部分要包括到店方式、到店时间、移动路线、停留时间等项目。

数据平台是集团战略的基础，也是连接合纵成员的一个纽带。一是调整合纵关系，根据客流与销售的关系，将各个小纵队中不合适的门店剔除，以整合进其他合适的门店，保证合纵团队的销售效率；二是指导运营工作，小至单个门店，大到合纵集团，顾客数据变化释放的信号是运营方向调整的指南针；三是让营销有的放矢，假如一周只能发一条短信给顾客，应该发什么内容？做活动只有100张优惠券，应该发给哪些顾客？平台的数据可以让每一分钱都有最大的回报。

如果使用老旧的IT平台、数据系统，一是会影响大量新型信息数据的获取、流动、分析，二是合纵需要打通各个环节，不能有信息孤岛，新建系统可以防止旧系统改造过程中引起的各种兼容问题。

然后是顾客分级与店铺合纵。很多门店都在做，很多商场也在做，目的不同意义也不同。门店只有自己的顾客数据，依此对顾客进行分级，准确度值得怀疑，而商场的分级方式与门店的关系可能微乎其微。有数据平台支持的顾客分级，应当是细致准确，且对销售运营有参考价值的。可能分出36个等级，也可能分出108个等级，不是为多而多，而是为细而多、为精而多。

不同等级的顾客有不同的忠诚度与价值，维护的方式自然不同。每一个等级的顾客也会有固定喜欢的门店与品类，将不同的门店微妙的划分出界线——如同反向的塔吉特“怀孕预测指数”——这条界线划分出的店铺，就是需要合纵的店铺。可能是销售上合纵、可能是营销上合纵，也可能只是位置上需要更近一些。

最后是执行。执行似乎是最简单的一步，但其实却是最难的一步。因为要解决一线员工及管理层对合纵及数据分析结果的抵触情绪。虽然表面上可能没有人说，但在执行过程中会有真切的反映。低效甚至歪曲、错误的执行，会导致结果偏离预期，而错误往往推到新系统、新联盟身上。

这里再单独说下数据平台。集团作战需要足够的数据支撑，没有数据，定位、反应、打击都是无源之水。这需要做到三点：充分放权、数据管理、建模分析。

充分放权

想要最大化利用手里的数据，完成对营销、运营的最优指导，需要给数据管理团队充分的权力，能够从数据的角度客观、真实的反应顾客、销售、营销、运营相关的信息，而不是某个领导拍脑袋决定去做什么。当然，领导的意见可以参考，可以给数据管理团队不一样的角度和思路，但事情还是要团队去做。这一点是合纵发挥价值的基础，也是推动改良的动力。

数据管理

包括两个步骤，先是发掘有用的数据，然后是有效管理有用的数据。

几年前就提信息爆炸，现在大概是信息核爆了，数据的筛选与管理也就更加重要。一方面是不断挖掘准确、有效、快速的数据来源，另一方面是持续对冗余、误差、错误信息的甄别，再一方面是保证安全、稳定、灵活的信息储备。小曹以为，在未来，数据会是很重要的资产，但准备却要从现在开始。如何利用数据做出决策，则是下一步的工作。

建模分析

这需要有能力的分析团队，搭建不同的分析模型，利用模型来预测顾客群体的动态并微调营销与运营，形成闭环控制。通过上一步，得到大量的有效有价值数据，根据合纵联盟的需求，从不同的分析维度分析，产生不同的结果。这一步分析的方向由管理层决定。

合纵是一个厚积薄发的过程，是一个积累、蓄力的过程。假想下十年、二十年后的零售环境，网购的触角伸到山脚下、森林里，快递系统高效便捷，消费者需求更加多样，信息也在进一步透明、膨胀。那时的零售业不能等到刀架到脖子上才喊变革，不应重蹈今天电商兵临城下的覆辙。所以小曹以为，寻求突破是必然的，各种方式都值得一试，但只有能够积累经验与实力来应对将来变化的道路是最值得走的，不然会一直被动的应对。能够联合力量、积累数据的合纵，值得一试。

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前面写了几千字就为了最后一章，却发现没有鲜活的例子来讲实在枯燥乏味，所以瞎扯几段。开始。

前文说了，突围无需大刀阔斧的变革，只要做一些改良便是极好的。而改良也是一步一步进行的，小曹没有也不奢求一步到位的方法。若要合纵，会是长久的工作，从数据平台搭建到合纵正式运行，没有一两年完不成，对很多之前写的《百货商场狂想——CRM获取顾客权益》中提到的平台理念，算是有一定门槛的方法了，但是还算不上合纵，更偏向商场从上往下的营销支持。下面的方法起点更低，更注重店与店之间的合纵，相对的，也更容易理解，更容易检验想法是否可行。

店铺合纵

店铺合纵大概是最简单的方法。商场、门店需要做的调整很小，只要门店之间转换下思维即可。这个思维就是：你的服务员是我的，我的服务员也是你的。

以服装为例。当顾客走进A店铺的时候，A店服务员与顾客产生交流，在这个过程中了解了顾客的购买意向、需求强度、个人喜好、价格区间，为自己买还是送人等信息。不幸的是，顾客在A店没有合适的选择，所以又走进了B店，与B店的服务员重复在A店的过程。

这个过程很低效，服务员花费了时间，获取了信息，但没有创造价值，可能会产生一些挫败感;顾客也未必是有足够时间、精力闲逛的。那么，假如A店服务员在与顾客交流的过程中，想起C店的某件衣服是符合顾客要求的，将顾客带到C店如何呢?或者，趁着顾客试衣服，把C店的衣服拿到A店来推荐给顾客呢?顾客买到合适的衣服，A店服务员拿到佣金，C店完成了销售，皆大欢喜——如果顾客逛完B店就去另外一家商场了，会是很可惜的事情。当然了，如果一定把品牌与品牌、门店与门店当作势不两立的竞争关系，是不能一起愉快的玩耍的。

这种合纵模式对效益的提升有限，毕竟付出的成本也不高。

品类合纵

品类合纵需要商场参与了，但如果有效，是很值得的。

以男士品类的合纵为例。对于商务男士，需要购买皮鞋、袜子、裤子、腰带、衬衣、西装、领带、领结、领巾、口袋巾、袖扣、手表、眼镜等一系列的服装配饰，不过，并不是所有的男士都有足够的礼仪知识、搭配技巧以及消费能力。这时候就需要一位形象顾问。

这个时候的购物流程就是：顾客走进商场，对买什么感到迷茫，询问形象顾问，形象顾问根据顾客的需求与预算，给出几种合理搭配供顾客选择，顾客用了半个小时就在相邻的几个门店购买了宽角领衬衫、海军蓝单排扣平驳头西装、大圆点领带和牛津鞋作为接待国外董事的穿着。当然，在这个例子中，男鞋和女鞋是分开卖的，皮鞋的经销商大概会不乐意。

为什么需要形象顾问呢?因为商场甚至专卖店的服务员对服装和礼仪的知识只能用贫乏来形容，对顾客的需求完全给不出任何有价值的搭配建议。也不仅仅是商务穿着，运动穿着、休闲穿着也是一样的情况。买双跑步鞋，服务员一问三不知，连鞋子适合的路面都分不清楚，如何说服顾客购买?顾客只能依靠自己的经验来判断。买件T恤，服务员没有整套的搭配推荐、对潮流的穿衣风格不能如数家珍就算了，但也不能只会用“这是今年新款哦”来敷衍顾客对吧?相比之下电商这方面要强的多。

上段有些跑偏了，继续品类合纵的话题。品类合纵其实也是初步解决男人不愿逛商场、女人不喜欢逛科技城的一方法。小曹以为，不愿意逛商场，是因为知识匮乏，不知道如何挑选、搭配，以及纠结于预算和需求的平衡。男生不知道什么场合穿什么，女生分不清电脑手机的系统和程序是经常见到的现象，品类合纵多少可以解决一些这样的问题。

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并非专家，却大言不惭的了半天说改良，小曹诚惶诚恐，希望砖头不要丢的太凶，最主要也最重要的，是希望零售业越来越好。

5. 美国和俄罗斯最大的分歧是什么？

美国，俄罗斯，每当我们谈及它们的时候，都会想到“分歧”二字。为什么不是“和谐”二字呢？道理太通俗易懂了，因为美国俄罗斯都谋求霸权，在霸权分配不均的时候，必定会有分歧。

以国际军售为例，美国俄罗斯竞争激烈，我们从国际军售排行榜采购第一位的印度，来看美俄竞争缩影。

印度只是美国的“伙伴国家”，美国不会买给印度F35联合攻击机，出口印度武器有很多限制。俄罗斯未来控制印度军购，可以卖给印度航母，全力争当对印武器出口第一强哥。美国看不惯，也会卖印度一些擦边球，比如P8A海神反潜巡逻机。这飞机，我都垂涎，但是美国不会卖给咱们的，咱们自主研发就可以了！

在叙利亚，美俄也是在争霸。不存在两国其中任何一国是“为叙利亚人考虑”的情况，美俄在叙利亚是争霸，争夺国际事务话语权，弹丸之地出现俩老大，能没有分歧吗？如果美俄都有鸟巢志愿者的心态，都志在下好叙利亚国内这盘棋，携手并肩亲兄弟，那么他们就没有分歧了！但是如果抱着这样的心态，可能二战它们就被德日打败了，现在的美军都是美国自卫队。

因此，美俄的分歧必将长期存在，如果非要给这份执著加一个期限，我认为是国家消亡的哪一天。

6. 为什么很多东欧国家都与俄罗斯关系不好？

这个问题很有意思。

简单说来，东欧国家之所以和俄罗斯关系不好，有深刻的历史和现实原因。

传统意义上的东欧指德国-奥地利-意大利以东的欧洲部分。包括爱沙尼亚、拉脱维亚、立陶宛、波兰、捷克、斯洛伐克、匈牙利、白罗斯、乌克兰、摩尔多瓦、罗马尼亚、保加利亚、阿尔巴尼亚、俄罗斯，以及前南斯拉夫六家（塞尔维亚、克罗地亚、斯洛文尼亚、波黑、黑山、马其顿）。

东欧地区99%以上人口为欧罗巴人种，民族多为斯拉夫人，宗教信仰以东正教为主。按说这样一个内部相似度如此高的地区，应该更加紧密团结才是。

然而现实情况是，除了白罗斯，几乎所有的东欧国家都和俄罗斯反目成仇，这是怎么回事呢？静夜史认为主要有以下原因：

1、历史因素

除俄罗斯之外的东欧地区，位于西欧和俄罗斯之间。因为这样的位置，历史上的东欧成为西欧国家和俄罗斯激烈争夺的区域。

以波兰为例，历史上的波兰曾经被瓜分过三次，其中两次有俄国参与。这使得波兰对俄罗斯直到今天都怀着极度的不信任，甚至愿意自费请求美国驻军保卫国土安全。

波兰的遭遇只是这些东欧国家的一个缩影，在历史发展的过程中，随着西欧和俄罗斯的此消彼长，东欧地区频繁易主，导致东欧地区长期以来难以发展，这也是今日东欧经济发展水平持续落后于其他欧洲地区的重要原因。

因为特殊的位置，连亚洲西部的奥斯曼帝国也一度占领整个巴尔干半岛，和沙俄展开了几个世纪的争夺。

沙俄作为东欧的一员，从来都是一视同仁地兼并和扩张，其噬土成性的特性让所有与沙俄接壤的东欧小国都深受其害。

而在二战之后，连不和俄国接壤的东欧国家也未能幸免。

一战彻底毁灭了沙俄帝国，但是没有毁灭北极熊扩张的本性。虽然迫使俄国吐出了很多东欧土地，但是很快俄国就如数追回。

二战期间，苏联先和德国瓜分波兰，然后又趁德国大举进攻西欧时，抢占波罗的海三国，夺取罗马尼亚的比萨拉比亚，恢复到一战前的沙俄版图。

苏联的做法让东欧国家尤其是罗马尼亚大为愤怒，他们不惜和德国联手一起进攻苏联！

二战之后，苏联一跃成为超级大国。强大的实力使共产主义终于走出苏联，插满整个东欧，包括匈牙利在内的几乎所有东欧国家都走上了共产主义道路。

如果说领土被野蛮掠夺只是皮肉之苦，那么国家制度的捆绑就是五脏俱伤。加上计划经济在和平年代的僵化性，导致东欧国家长期落后于欧美。

对经济彻底失去信心，也就失去了对苏联的最后一点好感！

等到苏联解体，东欧国家纷纷剧变，俄罗斯一夜之间多了诸国宿敌。

2、现实因素

苏联解体是东欧国家摆脱俄国的开始，尤其是波罗的海三国，在摆脱了苏联的桎梏后加入欧盟和北约，成为西方世界的新成员。

苏联的失败毫无意外地深刻影响了俄罗斯的发展直到今天，虽然实行了资本主义制度，但是因为积重难返的经济积累，俄罗斯不仅没有因为甩掉加盟国的包袱而实现经济发展，反而因为失去了完整的工业体系而每况愈下。

再加上苏联不合理的休克疗法，导致俄罗斯和西方国家的经济差距越来越大！

这深刻影响了东欧国家和俄罗斯的关系。

对于东欧国家而言，如果继续和俄罗斯保持一致，纵然在短期内不会受到俄罗斯的压迫，比如乌克兰这样的情况。但是因为俄罗斯经济实力太过感人，跟着俄罗斯不仅得不到经济发展的红利，反而会因为疏远西方导致西方国家的联合制裁！

在制裁的情况下，如果俄罗斯经济强大还好，短期内不至于崩溃。但俄罗斯都泥菩萨过河自身难保，照顾自己的小伙伴真的是力不从心。说难听点，不从东欧国家身上刮油就烧高香了。

而如果拥抱西方，固然有弃暗投明的意思，但是因为距离上帝太远，而距离俄罗斯太近，必然会导致俄罗斯的强烈反弹。乌克兰的危机事件纵然是因为乌克兰不合理的内外政策，但更多的还是俄罗斯的强烈反击。这是一般的东欧国家难以承受的！

从当今社会的发展趋势看，俄罗斯的衰落只是个时间问题！东欧国家跟着西方走是大势所趋。而此时的西方，也在充分利用俄罗斯衰败的空窗期，对东欧各国进行各种动员和引诱，这使得他们在心底更倾向于和西方接近！

再说，同为走上资本主义道路，俄罗斯更想融入西方，可惜西方不接纳。不过西方国家更愿意接纳东欧小国一起围堵俄罗斯。

概括起来，在历史的发展过程中，俄国一直觊觎着东欧各国的土地。冷战时期又当了整个东欧国家的爹！没事就被边打。好不容易这个爹大病一场，控制力大减，大家纷纷逃出大院，肯定不想再去追忆那些“美好岁月”。不仅不会，还会想方设法忘掉那段屈辱！这就是当下东欧国家的心态！

历史一再证明，没有人会选择饿着肚子去闹革命！如果先进的制度始终不能带来民众物质的满足，那么被抛弃是理所应当的选择！

多有疏漏，烦请斧正！

我是“静夜史”，期待您的关注！

7. 有人说德云社十年签约大限已到？

这是一个问题，一个郭德纲短时间内要面临的问题：合同到期了，会有人员流动；下一个合同周期是否还是十年等等，都需要他费一番思量。

众所周知，2010年德云社改为合同制，每一个演员都要与德云社签订一个为期十年、违约金100万的用工合同。

用人单位与劳动者签订用工合同，是法律保护劳动者的硬性规定。演员也是劳动者，他们与所在的公司签合同，是保护自己的行为。

第一次签合同，郭德纲遇到了不少波折

虽说签合同是保护劳动者的行为，这里所说的劳动者对于企业而言是弱势群体，但是，德云社里的员工可不全是弱势群体，至少他们认为自己不是。

比如何沄伟和曹云金，在在郭德纲决定用合同制约束员工的时候，他们两个正声名鹊起，不但在相声圈，就是在影视圈，他们的知名度都是很高的。

而郭德纲的合同对于他们来说，是一种莫大的束缚，也就是说，一旦在合同上签字，未来十年，无论他们名气有多么大，都要受制于人，而不能完全按照自己的意愿做事；还要把自己收入的一部分上交给公司，他们觉得不公平。

最终，何沄伟、曹云金没有在合同上签字，走了。

后来，陆续有人离开德云社另谋高就，比如郭鹤鸣、韩鹤晓，他们是在没有老郭的允许下离开的。按理说，是他们违约在先，应该付违约金的。

事实上，这些人没有一个向德云社缴纳违约金的，而德云社也没有主张自己的权利，所以凭这一点来说，老郭是仁慈的。

德云社“起高楼”的同时，有更多的相声团体如雨后春笋般“破土而出”

德云社成名后，除了捧红自己旗下的艺人，带火相声商演市场以外，还促使越来越多的相声团体出现：

因为相声从业者们看到了希望，都想借助“红利期”大展身手，比如比较有名的嘻哈包袱铺、青曲社等。

因为相声成了一种现象，这种现象让更多的有志于这个行业的年轻人们，愿意加入这个队伍。他们或自己成立小团体，比如相声新势力；或加入别人的团体，比如金霏、陈曦。

还有一种特立独行的人，他们干脆“开宗立派”，用一种和相声没有强关联的新思想，成立自己的团体，比如李宏烨。

总而言之，相声团体越来越多了，但目前来看，还没有哪一家能够和德云社势均力敌。

德云社未来只要继续秉承现在的思路，在很长一段时间内，很难被超越！

但是，老郭自己都不排除他的弟子有去别的相声社的想法，因为对于别的团体而言，德云社的演员就是“他山之石”！

下一合同周期即将到来，郭德纲将如何应对？

今时今日的德云社早已经不是十年前的德云社，合同到期后，再次签订的话，不会遇到2010时的糟心事。因为，德云社是相声界的一棵大树，所谓背靠大树好乘凉，有谁愿意离开这棵树呢？

不过，例外还是有的，去年，大师兄闫云达离开德云社，今年张霄咏、侯鹤廉离开了德云社，他们的合同均还没有到期。

但是，他们选择了离开，从他们离开的声明中可以看出，郭德纲没有反对他们的选择。

人各有志，即便德云社是相声演员的乐土，也避免不了有人的离开。而今后的德云社在发展上，会一如既往地勇往直前，因为“德云社”这三个字，已经成了一块金字招牌。

那么，即便郭德纲不愿意把合同周期定在十年，他旗下的艺人们恐怕还是会选择十年甚至更长时间的。

毕竟德云社里有机会、有衣食无忧的保障！